Ambos os números sofrem bloqueios recorrentes pela plataforma devido ao alto volume de disparos diários. Em tratamento com a Uniscale, mas sem resolução definida.

Quando o bloqueio ocorre, as comunicações de aulas ao vivo, mentorias e Clinic Day ficam comprometidas sem plano de contingência formal. O time improvisa migração para e-mail e portal do aluno, com queda significativa de engajamento.

Sem canal estável, a instituição perde visibilidade sobre engajamento real do aluno: e isso só aparece nos indicadores no momento do lançamento de notas.

Ainda ocorre a liberação de disciplinas sem a gravação assíncrona disponível, com nota baseada apenas na aula ao vivo. Estimativa de 70% do problema resolvido, mas sem visibilidade consolidada dos casos restantes.

Principal causa: gravações acontecendo muito próximas da data da aula ao vivo, eliminando a janela de 25 a 30 dias necessária para edição, configuração e sincronização.

Não existe um processo definido para responder: qual material precisa ser regravado? Qual está desatualizado? Qual teve troca de professor? Qual teve reclamações recorrentes?

A verificação atual é pontual, realizada pelo time de Operações no momento de abertura da tarefa: reativa, subjetiva e tardia. A decisão de regravar chega com prazo já comprimido.

Consequências: materiais com cortes desproporcionais, aulas de professores que já saíram ainda ativas, conteúdos com reclamações documentadas ainda disponíveis.

Não existe revisão periódica: nem do ambiente virtual, configurações, interativas, critérios de nota nem dos materiais didáticos, conteúdo, formato, adequação pedagógica.

O modelo atual é melhoria por crise: algo quebra, alguém reclama, ou uma mudança de critério força atualização em massa. Exemplo: a atualização das interativas gerou ~80 refações simultâneas.

Sem ciclo preventivo, o débito técnico e pedagógico acumula progressivamente e só se torna visível quando já é problema de grande escala.

O TI é responsável por etapas operacionais e pedagógicas no Moodle: configuração de ambientes, replicação de disciplinas, ajuste de interativas, sincronização com JACAD.

O TI executa com competência técnica: o processo funciona. O problema é a ausência de visão pedagógica e de Design Instrucional no momento da configuração. O ambiente é entregue tecnicamente correto, mas sem as melhorias contínuas necessárias. O resultado não é retrabalho por erro, mas estagnação.

Simultaneamente, o TI é acionado em múltiplos momentos de todos os fluxos sem visibilidade consolidada do volume total de demandas paralelas.

Todos os fluxos são tratados operacionalmente como "a mesma coisa". As pessoas executam suas subtarefas sem noção do tamanho, complexidade e impacto do processo como um todo.

Consequências: times não entendem por que determinado prazo é crítico para o time seguinte, não percebem quando estão criando gargalo, e não conseguem dimensionar o esforço necessário.

A ausência de visão dimensional impede que a liderança faça escolhas informadas sobre priorização, alocação de pessoas e sequenciamento de melhorias.

Não há mecanismo formal que sinalize quando um prazo está em risco antes de ser perdido. A gestão é feita por observação manual: principalmente pelo Pedagógico.

A cadeia de prazos (3 dias úteis edição + 10 dias supervisor + 10 dias TI) é viável na teoria, mas na prática é gerenciada sem alertas proativos. O problema é percebido quando já impactou o fluxo seguinte.

O cronograma vive em planilha, o painel de controle em outra planilha, as tarefas no Bitrix e os indicadores em dois Power BIs diferentes. Nenhum time tem visão completa em um único lugar.

Isso gera retrabalho de replicação de informação entre sistemas, risco de inconsistência entre fontes, e dificuldade de acesso para quem não trabalha diariamente com todas as ferramentas.

Em 2025 o cronograma chegou no final de novembro para o ano seguinte: com recesso de Natal e Ano Novo no meio. A janela necessária para lançar tarefas, acionar logística e iniciar produções foi drasticamente comprimida.

O prazo ideal identificado pelo time é setembro/outubro, mas não há processo formal que garanta isso. É uma meta informal sem responsável e sem data definida.

O Clinic Day não possui processo de notas ativo. Está "em andamento" segundo as transcrições, mas sem prazo definido. O aluno realiza uma atividade que não compõe sua avaliação formalmente: gap pedagógico relevante.

A configuração da aula ao vivo do Clinic Day é diferente da Disciplina Regular, e essa diferença é apontada como principal fonte de atenção na configuração do Moodle.

O CSAT existe apenas pontualmente: após aulas síncronas, via supervisor. Não há coleta sistemática sobre materiais assíncronos, Clinic Day, mentorias ou jornada geral.

A instituição não tem visibilidade contínua sobre como o aluno percebe a experiência de aprendizagem: apenas sinais reativos. O fluxo via WhatsApp está descartado pelo risco de bloqueio e sobrecarga do Relacionamento. A direção correta é o LMS.

Toda semana é necessário criar planilhas manualmente no Notion para preenchimento dos supervisores. O processo é manual, repetitivo e não gera dados utilizáveis: as informações ficam fragmentadas sem estrutura para consolidação ou análise.

O Notion opera como ferramenta paralela ao Bitrix, ampliando a fragmentação de informação. É mais um ponto onde esforço é realizado sem retorno informacional.

Quando uma etapa não é cumprida pelo responsável original, outro membro do time absorve a demanda informalmente para evitar que o fluxo seja interrompido. Um exemplo recorrente ocorre quando o docente não entrega o PEUNI, levando o supervisor a assistir à aula inteira para nomear os tópicos.

O ponto de atenção é que esse comportamento torna a falha pouco visível, pois não gera dado, não formaliza o desvio e não cria insumo para correção do processo. Além disso, sobrecarrega quem absorve a demanda e aumenta a dependência de pessoas específicas.

Quando a continuidade do fluxo depende de soluções informais recorrentes, o processo perde previsibilidade, rastreabilidade e capacidade de melhoria contínua.

A dependência de conhecimento tácito distribuído em pessoas específicas é uma consequência direta da falta de fluxos estruturados e documentados. Quando os processos existem apenas na prática e na memória dos times, qualquer movimentação, entrada de um novo membro, troca de função, saída de alguém, gera um período de instabilidade que poderia ser evitado.

O mapeamento que está sendo construído agora é o primeiro passo para resolver isso. Mas documentar o fluxo é diferente de operacionalizar a documentação: é necessário garantir que ela seja consultada, atualizada e usada como base real de trabalho, e não apenas um registro estático.

O Supervisor acumula responsabilidades muito distintas sem que isso esteja formalizado: acompanha aulas ao vivo, preenche registros no Notion, configura interativas no Moodle, nomeia tópicos quando o docente não entrega a documentação, monitora engajamento dos alunos. É um papel que transita entre o pedagógico, o operacional e o relacionamento sem fronteiras claras.

Isso gera dois problemas simultâneos. Primeiro, sobrecarga invisível: o volume real do trabalho do Supervisor não é dimensionado porque está distribuído em várias frentes sem registro consolidado. Segundo, fragilidade de substituição: quando um Supervisor está ausente, não há clareza sobre quem absorve o quê porque o escopo nunca foi formalizado.

O docente aparece nos fluxos como um insumo: alguém que precisa entregar documentação, aparecer na data certa e gravar o conteúdo. Não há processo estruturado para onboarding de docentes novos, critério formal para avaliação ou substituição, nem mecanismo de comunicação proativa quando há mudança de professor em uma disciplina.

Quando um professor sai ou precisa ser substituído, a descoberta é reativa e o impacto cai diretamente sobre o time de Produção e Pedagógico sem aviso antecipado, gerando compressão de prazo e retrabalho que poderiam ser evitados com um processo mínimo de gestão.

É uma consequência direta do G14, mas merece ser nomeado separadamente por seu impacto de risco. Há pessoas específicas nos times que, se saíssem ou ficassem indisponíveis, travariam múltiplos fluxos simultaneamente, porque detêm conhecimento que não está documentado nem distribuído.

Isso não é uma crítica à gestão, é uma realidade comum em times pequenos em momento de crescimento rápido. Mas num contexto de reestruturação ativa do setor, esse risco precisa ser reconhecido explicitamente para que as decisões de estrutura, documentação e distribuição de responsabilidades sejam tomadas com essa vulnerabilidade em mente.